案例分享：

　　A企是华东地区的一家大型房地产开发企业，随着近几年国内市场对住房需求量的大幅增长，公司的效益也呈现出稳步上升的趋势。

　　为了更好地适应公司快速扩张的需要，深信赛马非相马的公司老板指示人力资源部通过简单面试，大量招收各个序列的人员储备，并在随后的3个月到半年的时间内，对新进员工进行筛选与淘汰，只留下不到30%的新人，作为公司未来重点培养的对象，如此反复运作，甚至包括部分老员工也囊括在筛选的行列中，一旦有新人表现超过老员工的，老员工的职位将受到很大的威胁与冲击，会被调岗，甚至是淘汰

　　这种人人自危的情绪影响到了很多新老员工，乃至公司的中层管理者，加之公司老板遇到问题总习惯于一管到底，使很多集团内中层管理的职位形同虚设，于是不到一年时间，公司已经流失掉了一多半的中层管理者，80%的意向员工也流失到了竞争对手的旗下，反而很多问题员工则安于现状，没有离职，这样一来，很多核心岗位反而变得人才紧缺起来，极大地影响了公司的市场竞争力。

　　面对中基层员工的不满与离职，公司领导也是焦虑重重，公司在起家之初奉行的重赛马轻相马的制度，难道不再适合企业的发展了吗?如果重视相马的话，怎么才能有效相马，从而减少通过赛马而淘汰的劣马数量呢?

　　案例分析：

　　近年来，人才的激励与去留问题一直是众多企业，尤其是民营企业最为关注的焦点，谁能吸引和留住人才，谁就能在未来的商战中取得更多的胜算。目前，影响员工去留的因素有很多，稳定与成长性虽然不是最重要的，但却是企业所必需的：对于处于一个稳定，且成长性良好环境中的员工，其工作的积极性与主动性也会更高;相反在一个充满猜疑与工作朝不保夕的环境中，员工的最佳对策自然是明哲保身与寻求新的出路了。

　　该案例中，员工之所以对公司的赛马政策抱有极大的抵触思想，原因就在于公司用人的指导思想出现了较大的偏差：对于新进员工的期初把关不够深入，海量招聘;而录用后又采取了多数淘汰的策略，那么整个的赛马过程就变成了对于员工生死攸关的考验，逆水行舟，不进则亡，自然是人心惶惶，难以久长。所以，对于一个民营企业而言，选择赛马的方式用人，是有前提条件的。

　　首先是要有效解决赛马出局后的人员安置问题。

　　企业内部的适度竞争是良性的，甚至是企业发展所必须的，所以赛马这一思路本身没有问题，甚至应该在多数企业都提倡。但对于赛马中表现不佳人员的处理问题，不同的处理方式，就会带来截然不同的影响效果：对于前期没有好好把关，后期也不去分析失利原因，就采取简单解雇的方式显然会引起员工的恐慌与离职，明显是不合适的;而那些在前期对人员筛选比较科学的企业，对于赛马中出现问题的员工，也相对容易分析失利原因，进而帮助员工成长，这样的赛马氛围才是为员工所接受与认可的。

　　其次要能结合企业发展的特定阶段，有选择性地强化相马。

　　

　　图表 1 民营企业发展的四大阶段

　　在一家民营企业的起步与发展阶段，企业的规模相对较小，企业发展主要依赖于创始人的个人魅力与市场开拓能力，而对于员工的招聘与选拔的工具与方式，也较为粗浅，那么此时重点采用赛马的方式，就显得非常必要了，大浪淘沙，物竞天择，成为企业与个人成长的共同话题，企业与个人的生存与发展紧密联系在一起，在帮助企业度过艰苦创业期的同时，也可以起到很好的激励作用;

　　而当企业发展到转型与成熟阶段的时候，企业的规模与组织架构已经发展到了一个相对庞大的程度，单靠领导的个人魅力和管控，很难兼顾到企业的方方面面，而此时再进行简单的相马，并将赛马中不合适的人员大量的淘汰，就会自然引发其他员工的焦虑与不安，时刻会担心不知道哪天会被公司炒鱿鱼而人心浮动，由此导致的人才流失，很可能导致公司错失市场上的大量商机，正所谓赛马已经赛不起了。

　　而此时的企业，在财力、物力方面也有了足够的回旋余地去开展一些人员鉴别的工作，如果在招聘初期就对应聘人员进行能力素质等因素鉴别的话，就会有效减少不合适人员在一开始的流入，以致在随后的赛马中惨遭淘汰后而带来的人心动摇问题。同时，由于期初有了一个较为科学的相马过程，对于人员的安置与选择方面，会有更大的空间和余地，对赛马后结果不佳的选手，也不必采取单一的淘汰方式，而是要重点分析一下其落伍的原因，是人岗不匹配，还是个人不努力，只要不是与公司文化有根本冲突，并有改进意愿的，就应该帮助其找到症结，获得成长，最终实现公司与个人的共同成长。

　　当然，除了依靠招聘者的经验判断外，科学相马的方式还有很多种，诸如：访谈法、案例法、模型评价法等等，其中，引入一套较为科学的素质能力模型则是企业一个不错的选择。素质能力是国外多家管理机构多年研究的结果，研究表明：学校里的学分、证书和知识与未来工作绩效的好坏没有必然关系。

　　

　　图表 2 冰山模型示意图