麦克里兰在1973年提出了著名的冰山模型，该理论认为员工在组织中外显的能力包括掌握的知识和技能，除此之外，还有一些深藏的素质不易被发现，包括社会角色，自我概念，动机等等。传统的素质能力就是指胜任某项工作所具备的个人特征或特点。其中包括三个主要纬度：个性/动机、态度和价值观、知识和技能个性/动机是即心理特征、习惯以及价值观，这是所有决策和工作行为的基础;态度和价值观囊括了信念，态度，价值观，个人形象等，我们的期望、需要、好恶会影响我们的动机、职业选择和工作表现;知识和技能即制造某种产品或提供某项服务所要具备的技能。这些技能可以通过培训、教育或工作经验获得。比较这三个纬度之后，会发现个性/动机往往是与生俱来的，而知识和技能可以最大程度通过后天培养。

　　方案设计：

　　A企在随后的人员方案改造中，重新将相马提到了公司建设的日程上来，定位并采纳了能力素质模型甄别方案，经过前期的大力宣传和实施讲解，逐步得到了员工的认同，并在随后的运转过程中，取得了良好的成效。在此方案中，考虑到A企相马方案的可实施性, 对于那些难以界定、经过长期积累而内化的因素，我们不去考虑，而将注意力放置在可塑的影响因素方面。所以将素质能力的定义为：素质能力是与个人或者公司绩效有明确关联的，可培养，可观察，可测量的知识，技能，态度和其他个人特征。

　　具体的操作可以分为三大步骤：厘清职位体系-构建素质模型-设计素质能力测评工具测评及改进。

　　一、厘清职位体系。

　　

　　图表 3 职位体系及关键职位

　　在构建职位体系的同时，我们已经通过对各岗位人员所需要能力及经验的要求，可以相应地整理出职位体系的资格标准，这为企业对于不同层级的人员招聘提供很好的参考。

　　

　　图表 4 职位体系资格标准图

　　二、构建素质模型

　　在梳理了A企的职位体系后，企业围绕构建符合A企特色的素质模型这一主题，按照识别行为能力-撰写能力的行为表现-验证能力模型这三大步骤，与项目组一道开展了一系列卓有成效的活动，诸如：与公司管理者进行高层远景访谈和行为事件访谈，了解高管对于此次能力项目关注的程度、焦点所在;与6-8名高绩效员工进行行为访谈，了解高绩效者的行为方式与普通绩效者的差别;通过小规模问卷和2场焦点小组,确定员工核心能力标签和领导力标签;与专业序列管理者及高绩效员工访谈,了解职能胜任能力所涵盖的关键技能和胜任行为方式,提炼专业能力标签,撰写专业能力模型等活动，最终通过能力模型确认会议来确认初步构建的能力模型。

　　首先，我们要能够识别员工的行为能力。具体而言，对于员工的能力界定,我们通常会分为三类：核心胜任能力、专业胜任能力，以及领导力，主要分类如下表界定：

　　

　　表格 1 员工能力分类及界定

　　其中，核心胜任能力与领导力 是对于一般企业可以通用的普遍能力，而专业胜任能力则是要针对不同行业、不同企业的现状与特点来进行划分。所以能力的识别，主要集中在专业胜任能力方面，而兼顾其他两个方面的要求。基于以上的分析与判断，我们将职能序列中管理者的关注重点放在领导力+专业胜任能力的组合描述上;而对职能序列中的普通员工，我们则要将重点放在核心胜任能力+专业胜任能力的组合描述方面。

　　其次，项目组根据这三大类能力分类，来撰写能力的行为表现。通常采取的能力描述模型包含能力标签、能力定义、能力层级以及行为描述这四大部分的内容。其中能力标签主要说明某项能力的名称;能力定义是具体对该能力进行总体的描述;能力层级则是根据企业对能力分级的需求，进行的分类，通常按照好理解、易操作的原则分为3-5个级别; 行为描述则是根据每级能力层级的界定，进行的详细描述，以便随后的测评可以有评判的标准。下图就是项目组对A企员工分析思维能力分级界定的示意图：

　　

　　图表 5 员工能力分级界定示意图

　　针对公司所要求的各项能力进行分级描述、归类汇总后，就形成了公司所需要的能力素质模型，之后需要做的，就是针对不同的测评员工群体，开展。

　　三、设计素质能力测评工具测评及改进

　　目前，适应公司能力测评的工具有很多种，常用的是基于胜任能力的360度反馈，反馈的来源主要有两类：心理测评及测评中心。其中，心理测评又包含性格测试、领导风格量表、能力倾向测试;而测评中心主要包括：行为事件